Business Model livraison restaurants : commission 30% vs OS Platform — Rentabilité, Burn Rate et Unit Economics 2026

TL;DR : Le business model FoodTech dominant — la commission aggregator à 25-35 % — a consumé plusieurs milliards d’euros entre 2015 et 2023 avant que DoorDash et Deliveroo atteignent enfin la rentabilité en 2024. Mais cette rentabilité masque une réalité structurelle : le modèle OS platform à abonnement fixe (ChowNow, Olo) offre des marges brutes de 60-75 % sur ses revenus SaaS, contre des marges EBITDA de 1-2 % du GTV pour les aggregators. L’acquisition de Deliveroo par DoorDash pour 2,9 milliards de livres en 2025 confirme la consolidation forcée d’un modèle qui n’a survécu que par la masse critique. En Algérie, Nresto.com teste une troisième voie : le menu digital gratuit, monétisé par la publicité contextuelle, intégré à l’écosystème de livraison Felhanout. Le futur n’est peut-être ni la commission ni l’abonnement, mais l’attention.

Quand des milliards brûlés finissent par produire… un premier bénéfice

Soyons honnêtes d’emblée. Quand j’ai commencé à analyser les business models des startups de la FoodTech pour cet article, je m’attendais à écrire un réquisitoire contre le modèle aggregator. Les chiffres historiques l’exigeaient presque : Deliveroo avait accumulé plus de 1,5 milliard de livres de pertes opérationnelles cumulées entre 2020 et 2023 selon son rapport annuel 2024. DoorDash, malgré des dizaines de milliards de dollars de GMV en 2023, affichait encore une perte opérationnelle de 558 millions de dollars selon ses résultats financiers annuels. Just Eat Takeaway croulait sous des milliards d’euros de dettes post-acquisitions.

Et puis 2024 est arrivé. DoorDash a enregistré son premier bénéfice net annuel : 117 millions de dollars sur 10,72 milliards de revenus. Deliveroo a affiché un bénéfice statutaire de 2,9 millions de livres — modeste, certes, mais un premier bénéfice après onze années de pertes. C’est comme si un marathonien en état d’épuisement avait finalement franchi la ligne d’arrivée… pour découvrir qu’un sprinter l’attendait déjà de l’autre côté, détendu et rentable depuis des années.

Ce sprinter, c’est le modèle OS platform — la startup qui lève peu, facture un abonnement fixe, et laisse le restaurant garder 100 % de ses revenus. ChowNow aux États-Unis (22 000 restaurants selon ses communications publiques, 64 millions de dollars levés). Olo (coté en bourse, servant selon ses filings SEC des dizaines de milliers de restaurants). Et en Algérie, un acteur qui n’apparaît dans aucun rapport CB Insights mais qui explore une approche radicalement différente : Nresto.com.

Voici la question que personne ne pose : si le modèle aggregator a finalement trouvé la rentabilité après avoir brulé des milliards, est-ce une victoire — ou la preuve qu’il existe un chemin structurellement meilleur ?

Anatomie du modèle aggregator : comment 30 % de commission livraison restaurants génère 1-2 % de marge

Pour comprendre le modèle économique dominant de la livraison de repas, décortiquons une commande type de 30 euros. Le modèle ci-dessous est une estimation simplifiée basée sur les données publiques de Deliveroo et DoorDash — l’objectif est structurel, pas comptable. Il ne prétend pas représenter les coûts exacts de chaque commande, mais illustre les dynamiques économiques du modèle aggregator tel qu’il fonctionne en Europe en 2024.

Côté revenus, la plateforme collecte environ 9 euros de commission restaurant (30 %), 2,99 euros de frais de livraison client, et 3 euros de frais de service (10 %). Total : environ 15 euros de revenus bruts. Côté coûts variables, le paiement du coursier représente 5 à 7 euros — une réalité physique difficilement compressible, car le coursier doit se déplacer du restaurant au client quel que soit le volume global. Les incentives clients (promotions -20 %, -30 %) coûtent 2 à 4 euros par commande en phase de concurrence active. Le support opérationnel, le traitement des paiements et les remboursements ajoutent 2 à 3 euros.

Résultat historique jusqu’en 2023 : une contribution margin souvent négative, variant de -1 % à -15 % par commande selon la phase de marché et l’intensité promotionnelle. La promesse des investisseurs tenait en une phrase : « Scale will fix unit economics. » Traduction : quand on aura assez de volume, les coûts se dilueront et la marge deviendra positive.

Modèle simplifié : où disparaissent les 15 euros d’une commande type

Note méthodologique : les coûts tech, R&D et marketing ne sont pas des coûts variables au sens strict — ce sont des coûts semi-fixes alloués par commande pour illustrer la structure complète. Les fourchettes des coûts variables (coursier 5-7 €, incentives 0-6 €) expliquent l’intervalle de marge affiché. Les chiffres sont estimés à partir des rapports annuels Deliveroo 2024 et DoorDash Q4 2024. L’objectif du tableau est structurel : montrer pourquoi la marge reste fragile, pas de simuler un P&L auditable.

Le contraste entre les deux scénarios est révélateur. En marché mature, sans guerre des prix, la marge de contribution élargie oscille entre 1 et 8 % par commande — fragile mais positive. Dès que la concurrence s’intensifie, elle plonge en territoire négatif. C’est ce qui a rendu le modèle aggregator fortement dépendant de la consolidation : dans la plupart des cas, une concurrence sérieuse sur les prix tend à détruire la rentabilité.

Et en 2024, cette promesse du volume s’est partiellement réalisée. DoorDash a dégagé un EBITDA ajusté de 1,8 milliard de dollars pour un bénéfice net de 117 millions — soit environ 1,1 % de marge nette selon ses résultats financiers Q4 2024. Deliveroo a généré un EBITDA ajusté de 140 millions de livres sur 7,1 milliards de livres de GTV — soit environ 2 % de marge EBITDA sur GTV, selon son rapport annuel 2024. Onze ans, 1,5 milliard levé, des restructurations massives, des retraits de marchés (Espagne, Pays-Bas, Australie, Hong Kong, puis Qatar et Singapour en février 2026)… pour une marge de 2 %.

C’est comme construire un barrage hydroélectrique de 2 milliards d’euros qui produit assez d’électricité pour alimenter… une ampoule LED. Caricature ? Certainement. Mais l’image illustre un point structurel réel : même si le barrage fonctionne et peut alimenter un village entier à terme, on peut légitimement se demander si un panneau solaire sur le toit n’aurait pas été plus rationnel pour les premiers habitants.

Le mythe du winner-take-all : pourquoi DoorDash a dû acheter Deliveroo

La thèse initiale des VCs entre 2015 et 2019 reposait sur un postulat séduisant : le marché de la livraison de repas est un winner-take-all market. Le premier aggregator à atteindre la masse critique dans chaque géographie gagne tout. Les concurrents meurent. Les marges suivent. Cette thèse a justifié des levées de fonds massives : environ 5,5 milliards de dollars pour DoorDash selon ses filings SEC, 1,7 milliard pour Deliveroo, plus d’un milliard pour Glovo.

Dix ans plus tard, le verdict est limpide : il n’y a pas eu de winner-take-all. Il y a eu un winner-buys-all. En mai 2025, DoorDash a annoncé l’acquisition de Deliveroo pour 2,9 milliards de livres (~3,7 milliards de dollars) — mettant fin à l’existence indépendante du champion britannique, valorisé 7,6 milliards lors de son IPO en 2021. L’opération, finalisée le 2 octobre 2025, a immédiatement déclenché une vague de rationalisation : en février 2026, DoorDash a annoncé le retrait de Deliveroo du Qatar et de Singapour, ainsi que la fermeture de Wolt au Japon et en Ouzbékistan. La consolidation n’est pas un signe de force. C’est l’aveu que le modèle aggregator tend à nécessiter une position dominante quasi-absolue pour transformer des marges de 1-2 % en viabilité long terme.

Delivery Hero avait déjà acquis Glovo en 2022. Prosus a racheté Just Eat Takeaway. Le marché converge vers 2-3 acteurs mondiaux non pas parce que le modèle est brillant, mais parce qu’il est structurellement fragile : la moindre concurrence sur les prix — promotions clients, réductions de commissions — tend à détruire les maigres marges. Et même après consolidation, la première décision du nouveau propriétaire est de fermer des marchés non rentables. Quand votre stratégie post-acquisition consiste à réduire votre empreinte géographique, la question mérite d’être posée : êtes-vous en train de grandir, ou de rétrécir intelligemment ?

L’alternative silencieuse : le modèle OS platform à 0 % de commission

Pendant que les aggregators consumaient des milliards, un modèle radicalement différent construisait sa viabilité en silence. Le modèle OS platform — parfois appelé SaaS delivery ou first-party ordering — repose sur un principe simple : vendre la technologie au restaurant via un abonnement mensuel fixe, sans prendre de commission sur les ventes.

Précision importante : l’aggregator et l’OS platform ne sont pas deux versions du même produit. L’aggregator achète de la demande consommateur et la revend au restaurant moyennant commission. L’OS platform vend un outil technologique. Ce sont des architectures économiques concurrentes, pas substituables — ce qui rend la comparaison directe de leurs marges structurellement trompeuse.

ChowNow, fondée en 2011 à Los Angeles, incarne ce modèle. Avec 22 000 restaurants partenaires selon ses communications publiques et 64 millions de dollars de financement total, la plateforme facture entre 119 et 298 dollars par mois selon sa page tarifs. Aucune commission sur les ventes. Le restaurant garde 100 % de ses revenus, contrôle ses données clients, et gère sa propre livraison ou utilise des services tiers intégrés.

Comme l’expliquait Chris Webb, CEO de ChowNow : « We don’t take a cut, actually, at all. We just make money off that monthly fee. » Un modèle si simple qu’il paraît naïf face aux milliards des aggregators. Sauf que les unit economics racontent une histoire très différente.

Deux architectures, deux logiques : attention aux bases de comparaison

Ces deux modèles ne se comparent pas « marge contre marge ». L’aggregator manipule des flux financiers considérables (GTV) mais n’en conserve qu’une fraction. L’OS platform perçoit un revenu modeste mais prévisible, dont elle conserve l’essentiel. Ce qui est comparable, en revanche, c’est l’efficacité capitalistique — le montant de capital nécessaire pour atteindre la rentabilité — et c’est là que l’écart devient frappant.

Un restaurant qui génère 5 000 euros de GMV mensuel via un aggregator paie environ 1 500 euros de commission (30 %). Le même restaurant sur un OS platform paie 199 euros d’abonnement — soit une économie d’environ 1 300 euros par mois. Pour un secteur où la marge nette oscille entre 3 et 8 %, c’est souvent la différence entre survivre et prospérer.

L’impact concret sur un restaurant indépendant

Prenons un restaurant indépendant type — un burger ou une pizzeria dans une ville moyenne européenne — avec un chiffre d’affaires mensuel de 80 000 euros dont 60 % provient de la livraison (soit 48 000 euros de GMV delivery). Le coût de production (matières premières, main d’œuvre, emballages) représente environ 65 % du GMV, soit 31 200 euros.

Avec un aggregator à 30 % de commission, le restaurant paie 14 400 euros. Marge brute delivery : environ 2 400 euros, soit 5 % de marge. Sur son activité en salle (32 000 euros sans commission), la même marge atteint 40 %. Le restaurant fait 8 fois plus de marge sur un client en salle que sur un client livré. Mais la dépendance est là : post-COVID, la part du delivery s’est structurellement installée, et le retour en arrière semble improbable.

Avec un OS platform à 199 euros/mois (et des coursiers propres ou tiers à ~2 euros par livraison), le même restaurant conserve la quasi-totalité de ses revenus. Sa marge delivery passe d’environ 5 % à 20-25 %. C’est la différence entre financer la croissance d’une licorne et financer votre propre restaurant.

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Le shift géographique 2024-2026 : l’Europe pivote, l’Amérique résiste, l’Algérie innove

Le passage du modèle aggregator au modèle OS platform ne se produit pas uniformément. Il suit des lignes de fracture géographiques, culturelles et réglementaires que tout fondateur FoodTech doit analyser avant de choisir son business model.

Europe : la pression réglementaire accélère la migration

Trois facteurs convergent en Europe pour fragiliser le modèle aggregator. D’abord, la requalification des coursiers en salariés — au Royaume-Uni (arrêt de la Cour Suprême Uber 2021), en France (présomption de salariat), en Espagne (Riders Law 2021) — a significativement augmenté le coût par livraison. Les estimations varient selon les marchés et les études, mais l’ordre de grandeur rapporté par les plateformes elles-mêmes est une hausse substantielle des charges liées aux coursiers. Ensuite, la culture d’indépendance des restaurateurs européens rend l’extraction de 30 % structurellement plus douloureuse que sur des marchés plus franchisés. Enfin, des plateformes SaaS et des solutions white-label émergent pour offrir aux restaurants des alternatives crédibles.

L’acquisition de Deliveroo par DoorDash en 2025 confirme que le modèle aggregator européen pouvait difficilement survivre de manière indépendante. Deliveroo avait déjà quitté l’Espagne (2021), les Pays-Bas et l’Australie (2022), et Hong Kong (2025). La consolidation est un aveu : dans le contexte européen, seule une position de quasi-monopole semble pouvoir rendre ces marges de 1-2 % viables à long terme.

États-Unis : DoorDash règne, mais les fissures apparaissent

DoorDash domine le marché américain avec une part estimée entre 65 et 67 % selon les analyses sectorielles (Bloomberg Second Measure, Edison Trends). Les network effects sont puissants : les habitudes de consommation sont ancrées, le coût de changement psychologique est élevé, et la réglementation du travail reste relativement favorable au gig economy (Proposition 22 en Californie).

Mais ChowNow, avec ses 22 000 restaurants, représente un signal de désintermédiation. Son message — « support local, not Silicon Valley » — résonne auprès des restaurateurs indépendants fatigués de voir 30 % de leurs revenus captés par une plateforme. Toast (coté NYSE) a intégré des fonctionnalités de commande directe dans son POS, servant selon ses filings SEC plus de 120 000 restaurants. Square (Block) propose des outils similaires. La tendance est perceptible : le first-party ordering grignote progressivement la domination des aggregators.

Asie du Sud-Est : pourquoi le modèle aggregator y fonctionne (pour l’instant)

Avant de crier victoire pour l’OS platform, il faut regarder l’Asie. Ici, le modèle aggregator tient — et pour des raisons structurellement différentes. Les super-apps comme Grab (Singapour, Asie du Sud-Est) facturent des commissions généralement situées entre 20 et 30 % aux restaurants selon les retours des restaurateurs locaux et les analyses de marché. En Chine, Meituan traite des centaines de millions de commandes mensuelles. Swiggy et Zomato en Inde opèrent dans des fourchettes comparables.

Pourquoi cela tient-il en Asie alors que ça vacille en Europe ? Trois facteurs convergent. D’abord, le coût du coursier : de l’ordre de 1 à 3 euros par livraison en Inde ou en Indonésie, contre 5 à 9 euros en Europe après durcissement réglementaire. Ensuite, la densité urbaine extrême des grandes métropoles asiatiques réduit les distances de livraison et les temps de trajet. Enfin, le modèle super-app permet de subventionner les pertes delivery par les profits d’autres verticales (VTC, paiement, fintech). C’est un avantage structurel que Deliveroo n’a jamais eu.

L’adoption de modèles OS platform en Asie reste marginale. Mais si la réglementation du travail se durcit (ce que Singapour et la Corée du Sud amorcent), un basculement comparable à celui de l’Europe deviendrait plausible.

Algérie : comment NResto.com explore un troisième business model FoodTech

Disclosure : NResto.com appartient à l’écosystème Felhanout. L’analyse qui suit repose sur le modèle économique déclaré et des hypothèses de marché — pas sur des résultats financiers audités. Les projections sont présentées sous forme d’analyse de sensibilité, pas de promesses.

Je dois m’arrêter ici un instant. Parce que ce qui se construit en Algérie n’apparaît dans aucun rapport Statista, aucune analyse CB Insights, aucun funding tracker occidental. Et pourtant, c’est peut-être l’approche la plus créative du secteur.

Le contexte algérien pose un problème fondamental que ni le modèle aggregator ni le modèle OS platform classique ne résolvent facilement : les restaurateurs algériens sont très réticents à payer des abonnements. Ce n’est pas seulement une question de budget — c’est culturel. Le SaaS, comme concept, n’a pas encore pénétré les habitudes des PME maghrébines. Proposer un abonnement de 12 000 à 18 000 DZD/mois à un restaurateur algérien, même avec une proposition de valeur supérieure, se heurte à une résistance psychologique que les fondateurs occidentaux sous-estiment presque systématiquement.

Mais le contexte algérien présente aussi un avantage structurel que l’Europe n’a pas : un surplus de livreurs indépendants. Contrairement au marché européen où les coursiers sont le maillon cher et protégé (requalification salariale, charges sociales, pénurie), en Algérie, c’est l’inverse. Les livreurs sont nombreux, la concurrence entre eux est forte, et ils représentent le maillon le plus disposé à payer pour accéder aux commandes. Un livreur algérien est prêt à acheter 25 DZD par commande pour avoir accès à un flux de travail régulier. Un restaurateur algérien refuse de payer 2 500 DZD/mois pour un menu digital. Cette asymétrie est la clé de voûte du modèle Felhanout.

Nresto.com, le bras technologique de l’écosystème Felhanout, a compris cette réalité et tente de la transformer en avantage stratégique. Le modèle repose sur deux mécanismes :

• Menu digital QR totalement gratuit pour le restaurant — sans condition. Le menu devient un canal d’acquisition pour l’écosystème delivery Felhanout, et le restaurant n’a jamais l’impression de payer pour un outil digital.
• Monétisation par l’attention, pas par l’extraction — et c’est ici que le modèle quitte complètement le paradigme aggregator/OS platform pour entrer dans la logique Google : distribuer un outil gratuit massivement, capter l’attention au moment le plus stratégique, puis vendre cette attention aux annonceurs.

Réfléchissez à ce que cela pourrait signifier. Quand un client scanne le QR code pour consulter le menu, il est au moment précis de la décision d’achat. C’est l’un des points les plus précieux du funnel marketing alimentaire. Une entreprise de boissons — Coca-Cola, Ifri, Rouiba, Hamoud Boualem — pourrait payer pour apparaître exactement à cet instant, avec une publicité contextuelle du type : « Accompagnez votre pizza avec une Ifri glacée — disponible ici ». Les plateformes publicitaires classiques comme Facebook ou Google proposent de la publicité alimentaire dans un flux d’actualités. Nresto la proposerait au moment où le client choisit activement quoi manger et quoi boire — un avantage de ciblage contextuel que les plateformes généralistes auraient du mal à répliquer dans ce contexte précis.

Les trois phases de la stratégie Nresto : de la distribution gratuite à la monétisation FMCG

Phase 1 (2026) : Distribution massive. C’est la phase actuelle. L’objectif n’est pas le revenu — c’est la couverture. Déployer le menu digital gratuit dans le plus grand nombre possible de restaurants algériens. Chaque restaurant équipé est un point de diffusion publicitaire futur. Pas de friction commerciale, pas de négociation de prix, pas de résistance psychologique. Un restaurateur peut créer son menu en quelques minutes, gratuitement. C’est un growth hack classique — un produit gratuit qui résout un problème réel (le menu papier coûteux, difficile à mettre à jour, impossible à analyser) diffuse naturellement par le bouche-à-oreille.

Phase 2 (dès 15 millions d’impressions) : Premiers revenus publicitaires. Le déclencheur n’est pas une date mais un seuil : dès que le réseau atteint environ 15 millions d’impressions mensuelles, il devient pertinent de vendre un premier contrat publicitaire directement à une marque FMCG — pas via un ad network programmatique, mais par vente directe, avec un contrat simple et un rapport de performance mesurable. Pensez à ce qui se passe concrètement dans un restaurant. Une table accueille en moyenne 2 à 3 personnes. Chaque convive scanne le QR code pour consulter le menu — on parcourt les entrées, les plats, les boissons, les desserts. Le nombre d’impressions publicitaires générées par consultation dépend du nombre de pages, de catégories et d’emplacements publicitaires du menu. L’hypothèse de travail de Nresto est de 10 à 25 impressions par consultation (hypothèse médiane : 18).

Analyse de sensibilité : les impressions selon trois scénarios

La fourchette est large — et c’est normal pour un modèle en phase de validation. L’actif n’est pas le menu. L’actif, c’est un inventaire publicitaire géolocalisé, avec données de préférences alimentaires par plat, par heure, par ville — capté au moment même de la décision d’achat. Mais entre l’inventaire théorique et le revenu réel, il y a quatre variables critiques qui déterminent la viabilité du modèle.

Phase 3 (maturité) : Monétisation FMCG à l’échelle. Vendre ces impressions aux marques agroalimentaires sous forme de publicité contextuelle au CPM (cost per mille). Mais le revenu publicitaire réel ne se calcule pas simplement comme « impressions × CPM / 1000 ». La formule adulte est :

Revenu pub effectif = Impressions brutes × Fill rate × Viewability × CPM net / 1 000 × Taux d’encaissement

• Fill rate (% des emplacements effectivement vendus) : réaliste entre 20 % en phase de lancement et 50-70 % à maturité. En phase initiale, avec un premier contrat de vente directe, le fill rate sera faible mais le CPM peut être négocié plus haut qu’en programmatique.
• Viewability (impressions réellement vues par l’utilisateur) : sur un menu QR interactif, le viewability est potentiellement élevé (l’utilisateur parcourt activement le menu), probablement supérieur aux 50-60 % standards du display web.
• CPM net (après commission tech et intermédiaires) : en vente directe sans intermédiaire, le CPM net est proche du CPM brut. Le palier de lancement réaliste est de 50-150 DZD, avec une montée progressive vers 300-500 DZD à mesure que les preuves de performance s’accumulent. Le palier 500-1 000 DZD suppose un marché structuré avec enchères et vente multi-annonceurs.
• Taux d’encaissement (paiement effectif des annonceurs) : variable critique dans le marché algérien. En vente directe à une grande marque FMCG, le taux d’encaissement devrait être élevé. En programmatique avec des PME, il peut chuter.

Revenus Nresto par restaurant : trois scénarios avec variables publicitaires réalistes

Posons les chiffres côte à côte. Un abonnement SaaS classique pour un menu digital en Algérie se vend environ 30 000 DZD/an — soit 2 500 DZD/mois. Maintenant, regardons ce que le même restaurant pourrait générer en revenus pour Nresto selon le scénario médian (1 500 commandes/mois, 67 500 impressions brutes) :

Le tableau révèle deux dynamiques majeures. D’abord, même en intégrant l’abonnement, la combinaison pub + delivery Felhanout génère environ 5,5 fois plus de revenus pour l’écosystème qu’un SaaS classique. Ensuite, ce sont les revenus transactionnels (les 25 DZD par commande) qui portent le modèle en phase de lancement. La publicité devient le moteur de rentabilité à maturité, pas dès le premier jour.

C’est ici que l’asymétrie du marché algérien crée un avantage compétitif unique. Le service de livraison Felhanout instaure une symbiose de coûts : l’abonnement de 3 000 DZD/mois est payé par le restaurant — un prix fixe dérisoire qui lui ouvre l’accès à une flotte de livraison sans commission sur son chiffre d’affaires. La véritable rupture réside dans le livreur : dans un marché où la main-d’œuvre est en surplus, c’est lui qui « achète » son travail en payant 25 DZD par commande pour accéder au flux de Felhanout.

Pour un restaurant générant 400 commandes mensuelles, cela représente 10 000 DZD de revenus transactionnels pour la plateforme, payés par les livreurs, en plus de l’abonnement fixe du restaurateur. C’est l’exact inverse du modèle européen : là-bas, le coursier est le coût principal et le goulot d’étranglement ; ici, il devient une source de revenus par micro-transactions. Cette disposition à payer du livreur, réelle et testée sur le terrain, est le moteur thermique du business model.

Le menu gratuit Nresto sert de canal d’acquisition pour Felhanout : le restaurateur adopte le menu sans friction, découvre le service de livraison intégré, et Felhanout génère ses revenus via les livreurs. Plus il y a de restaurants sur Nresto, plus l’inventaire publicitaire est attractif pour les annonceurs FMCG. Et puisque le restaurant ne paie rien, le taux de churn tend à rester bas — tant que le service fonctionne et ne génère pas de friction.

Rentabilité comparée : trois modèles, trois trajectoires

Mettons en perspective la trajectoire vers la rentabilité de chaque architecture FoodTech :

Le modèle aggregator (Deliveroo, DoorDash) nécessite des milliards d’euros de capital et une décennie de pertes pour atteindre des marges de 1-2 % sur GTV. Le break-even exige un quasi-monopole par géographie et une rationalisation constante des coûts de coursiers — un poste qui, en Europe, ne fait qu’augmenter.

Le modèle OS platform (ChowNow, Toast) atteint la rentabilité avec quelques dizaines de millions de dollars et quelques milliers de restaurants. Les marges brutes SaaS de 60-70 % absorbent les fluctuations. Mais le modèle dépend de la capacité du restaurant à générer sa propre demande (SEO local, réseaux sociaux), ce qui limite l’adoption dans les marchés où le marketing digital restaurateur est embryonnaire.

Le modèle hybride attention + delivery (Nresto/Felhanout) vise un break-even plus rapide grâce à la combinaison de trois flux de revenus (pub, abonnement livreurs, commission commandes) et un coût d’acquisition restaurant quasi nul (le menu est gratuit). Dans un marché comme l’Algérie, où le coût du livreur est bas et leur disposition à payer est forte, les unit economics sont potentiellement favorables dès quelques centaines de restaurants actifs — à condition que le fill rate publicitaire atteigne un seuil minimum viable.

Réplicabilité : où le modèle hybride peut-il s’exporter ?

Le modèle Nresto/Felhanout exploite trois caractéristiques structurelles du marché algérien : la résistance culturelle au SaaS, le surplus de livreurs, et l’émergence d’un marché publicitaire digital. Ces conditions se retrouvent, à des degrés divers, dans plusieurs marchés :

• Maroc et Tunisie : même résistance au SaaS, tissu de PME restauration similaire, marché publicitaire digital plus structuré qu’en Algérie (ce qui accélérerait la phase 3). Le modèle serait directement transposable.
• Afrique subsaharienne francophone (Sénégal, Côte d’Ivoire) : surplus de livreurs encore plus marqué, explosion du mobile-first, et marques FMCG internationales déjà présentes avec des budgets marketing locaux.
• Asie du Sud-Est (marchés secondaires) : dans les villes où Grab n’est pas dominant, la combinaison menu gratuit + monetisation attention pourrait fonctionner — à condition d’adapter les mécaniques publicitaires aux habitudes locales.

La condition commune : un marché où les restaurateurs résistent au paiement d’abonnements, où les livreurs sont disponibles et disposés à payer pour des commandes, et où un inventaire publicitaire contextuel peut être valorisé auprès d’annonceurs FMCG. Partout où ces trois conditions se rejoignent, le modèle hybride a une hypothèse de viabilité.

Burn rate et sustainability : le paradoxe de la rentabilité tardive

Mettons les chiffres en perspective, en nous appuyant sur les données financières publiques.

Deliveroo, entre 2013 et 2023, a accumulé plus de 2 milliards de livres de pertes opérationnelles cumulées selon ses rapports annuels. La perte était de 290 millions de livres en 2021, 246 millions en 2022, 44 millions en 2023, puis une perte opérationnelle résiduelle de 12 millions en 2024. Le premier bénéfice statutaire (2,9 millions de livres) est arrivé après 11 ans et environ 1,5 milliard de livres de capital levé.

DoorDash, entre 2018 et 2023, a accumulé des pertes nettes de plusieurs milliards de dollars selon ses filings SEC. L’entreprise a atteint son premier bénéfice net annuel en 2024 (117 millions de dollars) après avoir levé environ 5,5 milliards de dollars.

Par contraste, ChowNow a levé 64 millions de dollars depuis 2011 et opère un modèle SaaS B2B dont les marges brutes sont structurellement plus élevées que celles de l’aggregator — sur une base de calcul différente (revenue vs GTV). Pas de subventions de coursiers. Pas d’incentives clients destructeurs de marge. Pas de guerre des prix perpétuelle.

Mais — et c’est ici que l’analyse gagne en nuance — il faut reconnaître une chose : les aggregators ont finalement prouvé que leur modèle peut devenir rentable à très grande échelle. La question n’est plus « le modèle peut-il être rentable ? » mais « le coût et le temps pour atteindre cette rentabilité justifient-ils le modèle ? »

Consacrer des milliards pour atteindre 1-2 % de marge, alors qu’un modèle alternatif peut être plus efficient en capital — c’est comme prendre un Airbus A380 pour traverser la rue. Vous arriverez, certes. Mais il y avait peut-être un chemin plus court. Cela dit, le A380 peut aussi transporter 500 passagers — et c’est là que la comparaison atteint ses limites : l’échelle que les aggregators ont construite (des centaines de milliers de restaurants, des milliards de commandes) reste hors de portée des OS platforms pour l’instant.

Prospective FoodTech 2028 : trois scénarios pour l’avenir du business model livraison

L’avenir du modèle économique de la livraison dépend de trois forces : la trajectoire de rentabilité des super-aggregators consolidés (DoorDash-Deliveroo, Delivery Hero-Glovo), l’adoption du first-party ordering par les restaurants, et l’émergence de modèles hybrides comme celui de Nresto/Felhanout.

Scénario 1 : Oligopole aggregator rentable + coexistence OS (55 % de probabilité). DoorDash absorbe Deliveroo (fait), Delivery Hero consolide Europe du Sud et MENA. Deux à trois acteurs mondiaux dominent avec des marges de 3-5 %, suffisantes pour justifier les valorisations. Les OS platforms captent 20-30 % des restaurants indépendants qui préfèrent l’autonomie. La coexistence s’installe, segmentée : aggregators pour la découverte et les chaînes, OS platforms pour les indépendants premium.

Scénario 2 : Hybridation forcée (30 % de probabilité). Les aggregators, sous pression réglementaire et concurrentielle, lancent des offres hybrides à commission réduite + abonnement (ce que Glovo a amorcé avec Glovo Switch en 2024). Le modèle évolue vers un mix commission réduite / SaaS. Les marges s’améliorent significativement, les restaurants retrouvent partiellement le contrôle.

Scénario 3 : Le modèle attention comme troisième voie dans les marchés émergents (15 % de probabilité). Les modèles basés sur la publicité contextuelle — menu gratuit, monétisation FMCG, revenus livreurs — démontrent une viabilité dans les marchés où le SaaS ne pénètre pas et où le surplus de livreurs crée une disposition à payer inversée. Nresto/Felhanout et des équivalents captent une part significative des restaurants dans les marchés greenfield (Algérie, Maroc, Tunisie, Afrique subsaharienne).

Ma conviction ? Le scénario 1 domine le court terme. Mais le scénario 3 — celui où le restaurant ne paie ni commission ni abonnement, et où les livreurs financent le système — me semble le plus aligné avec la réalité économique des marchés émergents, sous réserve de validation du fill rate publicitaire. Et les marchés émergents, avec des centaines de millions de consommateurs non encore connectés à la livraison de repas, sont probablement le vrai champ de bataille 2028-2035.

FAQ : Business Model FoodTech 2026 — Les Questions Essentielles

Comment estimer sa commission livraison restaurants réelle chez un aggregator en 2026 ?

Les commissions affichées (25-35 % Deliveroo, 15-30 % UberEats) ne reflètent qu’une partie du coût réel. Pour estimer votre coût total, additionnez : la commission sur chaque commande, les frais de traitement paiement (souvent 2-3 % supplémentaires), le coût des promotions imposées par la plateforme (remises, livraison gratuite), les frais de mise en avant (ranking payant), et d’éventuelles clauses d’exclusivité qui limitent votre marge de négociation. La méthode fiable : demandez au commercial un relevé détaillé sur un mois type, et comparez le total prélevé avec le coût d’un OS platform — la différence dépasse souvent les attentes.

Le modèle OS platform est-il plus efficient en capital ?

Oui, dans la mesure où les marges brutes SaaS (60-70 % du revenue) permettent d’atteindre le break-even avec un nombre de restaurants nettement inférieur et un financement modeste (quelques millions à quelques dizaines de millions). Mais attention : la comparaison directe des marges est trompeuse car les bases de calcul sont différentes (% du revenue SaaS vs % du GTV). Ce qui est comparable, c’est le rapport capital investi / restaurants servis / temps avant rentabilité — et c’est là que l’écart est marqué. L’OS platform ne génère toutefois pas les mêmes network effects côté consommateur, ce qui limite sa capacité de croissance organique.

Un restaurant devrait-il quitter Deliveroo pour un OS platform ?

Cela dépend du volume et de la source de votre acquisition client. Si votre GMV delivery dépasse 3 000-5 000 euros/mois, l’économie d’un OS platform (199 euros/mois fixe vs potentiellement 900-1 500 euros/mois de commission) peut être significative. Mais si vous dépendez fortement de la découverte client via l’app Deliveroo, le passage nécessite une stratégie de marketing direct (SEO local, réseaux sociaux, programme fidélité) que beaucoup de restaurants indépendants n’ont pas encore développée.

Pourquoi DoorDash reste-t-elle dominante aux USA ?

Les network effects sont puissants : DoorDash revendique des dizaines de millions d’utilisateurs actifs et un programme DashPass qui fidélise les consommateurs. Le coût de changement est psychologique plus que financier — les habitudes de commande s’ancrent profondément. De plus, les marges des restaurants américains (food cost généralement de 28-32 %) rendent la commission douloureuse mais survivable pour beaucoup d’établissements.

Le modèle Nresto.com (menu gratuit + publicité contextuelle) est-il viable ?

C’est une question ouverte — et c’est ce qui la rend intéressante. Le modèle repose sur un pari quantifiable mais non encore prouvé à grande échelle : qu’un réseau de restaurants avec menus QR gratuits génère suffisamment d’impressions monétisables pour dépasser ce qu’un abonnement SaaS aurait rapporté. L’analyse de sensibilité montre que c’est mathématiquement plausible, à condition que le fill rate publicitaire atteigne 20 % minimum et que le CPM net dépasse 50 DZD. Le principal avantage est que les revenus delivery (livreurs + commissions) portent le modèle avant même que la pub ne devienne significative. Le principal risque : le marché publicitaire digital algérien est encore émergent, et la montée en CPM exigera des preuves de performance mesurables pour les annonceurs.

Quel est le meilleur business model FoodTech pour un fondateur en 2026 ?

Cela dépend de votre marché et de vos ressources. En Europe ou aux USA, le modèle OS platform (SaaS à abonnement) offre la meilleure efficacité capitalistique. En Afrique du Nord et marchés émergents, le modèle hybride gratuit + publicité contextuelle + revenus livreurs (Nresto/Felhanout) présente un potentiel intéressant car il contourne deux barrières simultanément : la résistance au SaaS et le coût du coursier. Dans tous les cas, un modèle aggregator à commission élevée est extrêmement capital-intensive et ne devrait être envisagé qu’avec un financement massif.

L’acquisition de Deliveroo par DoorDash change-t-elle la donne ?

Oui, significativement. Elle crée un duopole mondial (DoorDash+Deliveroo vs Uber Eats) qui peut enfin rationaliser les coûts — moins de guerre promotionnelle, meilleur pouvoir de négociation avec les restaurants, synergies tech et opérationnelles. Mais elle confirme aussi que le modèle aggregator progresse davantage par consolidation que par amélioration intrinsèque de ses unit economics.

Le verdict FoodTech 2026 : quand math et culture déterminent le gagnant

Nous avons traversé les chiffres, les modèles, les marchés. Voici ce que je retiens, avec l’honnêteté que le sujet exige.

Le modèle aggregator à commission n’est pas mort. DoorDash et Deliveroo (désormais unifiées) ont prouvé qu’avec suffisamment de capital, de temps, et de consolidation, le modèle aggregator de la FoodTech peut générer des bénéfices. Mais — et c’est un mais considérable — il a fallu plus d’une décennie, des milliards brûlés, et l’absorption d’un concurrent majeur pour produire des marges de 1-2 %. La question n’a jamais été « peut-il être rentable ? » mais « à quel coût ? »

Le modèle OS platform apparaît plus efficient en capital dans un contexte B2B. ChowNow, avec 64 millions de dollars levés, sert 22 000 restaurants. Deliveroo, avec environ 1,5 milliard de livres, en servait 186 000. L’OS platform fait plus avec moins — même si elle opère à une échelle très différente et ne remplit pas la même fonction dans l’écosystème.

Mais l’hypothèse la plus intéressante vient d’Algérie. Nresto.com et Felhanout, en combinant menu gratuit, publicité contextuelle, et revenus livreurs, tentent de construire un modèle où personne dans la chaîne de valeur restaurant ne paie — sauf les annonceurs et les livreurs qui, dans ce marché spécifique, sont demandeurs. Si le modèle atteint la masse critique et valide ses hypothèses de fill rate publicitaire — et c’est un « si » important —, il pourrait devenir un playbook exportable vers l’ensemble des marchés émergents où le SaaS ne pénètre pas.

C’est peut-être prématuré. C’est peut-être trop ambitieux. Mais les innovations les plus profondes naissent souvent dans les marchés que personne ne regarde.

Ma question finale : Si vous pouviez construire un business model FoodTech en 2026 sans le poids de l’héritage — sans les milliards brûlés, sans les 30 % de commission, sans la décennie de pertes — que construiriez-vous ? Une machine à extraire 30 % des marges de restaurants qui gagnent déjà difficilement leur vie ? Ou une infrastructure technologique qui crée de la valeur pour tout l’écosystème — restaurants, consommateurs, annonceurs, livreurs — sans que les restaurants ne perdent ?

La réponse détermine quel modèle survivra 2030. Les unit economics ne mentent jamais. Mais parfois, la culture et la créativité trouvent un chemin que les tableurs Excel n’avaient pas prévu.